为不断推进经营转型、优化经营结构，长春农商银行坚持以“效益”为中心，向深化经营转型要效益、向压降付息成本要效益，精细化调整存款结构，使存款成本进一步压降、精细化管理进一步提升、客户价值进一步增加、公私联动进一步稳固。

抓服务，持续提高深度经营能力。通过加强财富管理建设、零售场景建设、公司代发等业务发展，加大低成本资金营销力度，优化存款结构，提高低成本存款占比。针对基础客群、收单商户、微信绑卡、三方支付等渠道强化服务功能，提高银行卡活跃率，提升资金留存规模；搭建客户权益平台，提高客户粘性的同时增加客户资金的回行率。重点针对财富客群打造更高水平服务体系，丰富财富类客户权益，提高私行客户占比。加强分户管户管理，提高客户深度经营服务水平。

抓场景，持续提高数智服务能力。全行上下进一步整合资源，为客户整合并搭建吃穿住行的消费场景，提高客户的粘性和综合贡献度。围绕零售转型战略，强化业技融合，以科技支撑赋能业务创新、流程优化、产品迭代。根据业务营销方案做好科技支撑，迅速响应市场需求，在客户营销领域引入数字技术，优化创新获客吸客渠道。发挥线上线下渠道场景优势，为客户提供更贴心的“金融+”场景服务。

抓营销，持续提高创利增收能力。深耕本土，坚守市场定位，坚持“做小、做散、做精、做优”，充分依托“双基优储”活动契机，持续在降本和增效上发力，加大结构调整力度，存款上在低成本短期资金上下足功夫。对内坚持开展阶段性低成本存款竞赛活动，对外加强厅堂营销队伍营销能力，提升厅堂营销人员包括对客资产配置能力、顾问式营销技巧、产品呈现技巧、异议处理技巧等营销能力。

抓联动，持续提高存贷联动能力。加强公私联动，加大代发客户营销力度，以公促私，实现批量获客，提高客户资产质量。探索“向贷户要资源，以账户拓贷户”工作方法。强化存款与贷款间的联动效应，增加结算账户数量，引入低成本存款。筛选对公存款客户，将有一定存款贡献度的客户定义为战略型客户，主动联系跟进，实现唯一结算行。做好条线资源整合，利用好财富类客户、普惠贷款客户等客户资源，强化产品组合营销，做好内拉外提，增加单一客户产品覆盖率，提高客户粘性，带动个人客户负债业务提升。

抓队伍，持续提高队伍综合能力。不断提升支行各序列岗位人员营销技巧的变通能力，在组织营销类的培训中加入情景演练通关环节，进一步检验一线员工的运用及转化能力。着重提升服务客户的转化能力，把服务客户与产品推介进行“无形”融合，根据实际情况规划厅堂动线管理，让到访的每位客户在厅堂动线中了解该行的产品和服务。强化产品到期留存能力，梳理到期客户名单，做好产品承接，针对到期的每个客户、每笔存款逐一做好留存跟踪记录。

抓考核，持续提高降本增效能力。在考核和激励方面坚持向活低成本存款营销倾斜，确保资金组织方向正确，实现“价量双优”。在全行绩效考核体系中，加大低成本资金占比考核力度，保持付息率考核维度，通过绩效考核调整高成本资金占比，实现付息成本压降。坚持结果导向，将考核结果与机构评优、履职评价、职务调整挂钩，推动“红黄牌”亮牌机制落地见效。坚持范围全覆盖，制定涵盖前、中、后台各层级的考评管理办法，切实用好绩效考核“指挥棒”，实现业务高质量可持续发展。